Lãnh đạo phục vụ (servant leadership) là cách dẫn dắt đặt việc giúp người trong đội lớn lên lên trước quyền lực và danh tiếng của người dẫn dắt. Khái niệm do Robert K. Greenleaf, một người làm quản trị lâu năm ở công ty điện thoại AT&T, đặt tên trong bài tiểu luận "The Servant as Leader" năm 1970. Ý chính của ông: người lãnh đạo đáng tin nhất trước hết là người muốn phục vụ, rồi mới chọn dẫn dắt như một cách phục vụ tốt hơn.
Robert Greenleaf là ai
Robert Kiefner Greenleaf (1904–1990) làm việc gần bốn mươi năm ở AT&T, chủ yếu trong mảng đào tạo, phát triển nhân sự và nghiên cứu quản trị. Sau khi nghỉ hưu năm 1964, ông lập một trung tâm nghiên cứu về đạo đức ứng dụng, sau này đổi tên thành Trung tâm Greenleaf về Lãnh đạo phục vụ, rồi dành phần đời còn lại để viết, giảng và tư vấn cho trường đại học, tổ chức tôn giáo, quỹ từ thiện.
Ông không phải nhà tâm lý học hàn lâm. Những gì ông viết là chiêm nghiệm của một người đã quan sát rất nhiều nhà quản lý trong một tổ chức khổng lồ, cộng với mối quan tâm sâu về tôn giáo và đạo đức. Chính vì vậy, lãnh đạo phục vụ ban đầu là một triết lý, mãi về sau mới được giới nghiên cứu đo đạc.
Câu chuyện Leo: nguồn cảm hứng từ một truyện của Hesse
Greenleaf kể rằng ý tưởng của ông đến từ truyện vừa Die Morgenlandfahrt (1932) của nhà văn Đức Hermann Hesse, bản tiếng Anh tên The Journey to the East. Cần phân biệt với cuốn Hành trình về phương Đông quen thuộc ở Việt Nam, vốn là sách của Baird Spalding. Trong truyện, một nhóm người lên đường tìm kiếm một điều huyền bí. Đi cùng họ có Leo, một người hầu làm việc vặt, đồng thời nâng đỡ tinh thần cả đoàn bằng tiếng hát và sự hiện diện ấm áp.
Mọi việc suôn sẻ cho tới khi Leo biến mất. Đoàn người rơi vào hỗn loạn, cãi vã, rồi tan rã. Nhiều năm sau, người kể chuyện tìm thấy Leo và phát hiện ra rằng người hầu ấy thật ra là người đứng đầu tôn giáo đã tổ chức chuyến đi, một bậc dẫn dắt cao quý.
Với Greenleaf, câu chuyện cho thấy một điều: người lãnh đạo thật sự có thể là người phục vụ trước hết, và chính vì phục vụ mà được người khác tin theo. Ông viết rằng sự vĩ đại của Leo nằm ở chỗ phục vụ là bản chất của ông, không phải một chiến thuật để được làm lãnh đạo.
Phép thử của Greenleaf
Thay vì liệt kê phẩm chất, Greenleaf đưa ra một phép thử để biết ai là người lãnh đạo phục vụ. Diễn đạt lại theo ý của ông: những người được phục vụ có lớn lên không? Trong khi được phục vụ, họ có khoẻ hơn, khôn ngoan hơn, tự do hơn, tự chủ hơn, và có nhiều khả năng chính họ cũng trở thành người phục vụ hay không? Ông thêm một vế nữa: những người yếu thế nhất trong xã hội được lợi gì, hay ít nhất không bị thiệt thêm?
Phép thử này hay ở chỗ nó đo kết quả trên người khác, không đo ý định tốt của người lãnh đạo. Một người tự nhận là "phục vụ" nhưng để cấp dưới mãi phụ thuộc thì chưa qua được phép thử.
Đọc tới đây, nhiều người Việt sẽ nhớ tới một ý trong Đạo Đức Kinh, chương 17: bậc cai trị cao nhất là người mà dân chỉ biết là có; khi việc xong, mọi người đều nói "chúng ta tự làm được". Hai ý tưởng cách nhau hơn hai nghìn năm nhưng gặp nhau ở chỗ người dẫn dắt giỏi làm cho người khác mạnh lên chứ không làm mình nổi bật.
Mười đặc điểm theo Larry Spears
Greenleaf không để lại một danh sách gọn. Larry Spears, người điều hành Trung tâm Greenleaf trong nhiều năm, đã đọc lại các bài viết của ông và rút ra mười đặc điểm, nay được dùng phổ biến khi giảng dạy.
| Đặc điểm | Hiểu nôm na |
|---|---|
| Lắng nghe | Nghe để hiểu, kể cả điều chưa được nói ra |
| Thấu cảm | Chấp nhận và hiểu người khác như một con người, không chỉ như người làm việc |
| Chữa lành | Giúp người và quan hệ đang tổn thương hồi phục |
| Nhận biết | Tỉnh táo về bản thân và tình hình chung |
| Thuyết phục | Dẫn dắt bằng lý lẽ và sự đồng thuận thay vì ra lệnh |
| Hình dung | Nhìn xa hơn việc hằng ngày, nghĩ về bức tranh lớn |
| Nhìn trước | Học từ quá khứ để đoán hệ quả của quyết định hôm nay |
| Giữ gìn | Coi tổ chức như thứ được giao giữ hộ cho người khác |
| Cam kết với sự phát triển của người khác | Đầu tư thời gian để từng người lớn lên |
| Xây dựng cộng đồng | Tạo cảm giác thuộc về giữa những người làm cùng |
Nghiên cứu nói gì
Từ những năm 2000, giới nghiên cứu bắt đầu xây thang đo để kiểm tra lãnh đạo phục vụ. Một thang đo được dùng nhiều là của Robert Liden và cộng sự công bố năm 2008. Các bài tổng quan về sau, như bài của Nathan Eva và cộng sự năm 2019 trên tạp chí The Leadership Quarterly, ghi nhận lãnh đạo phục vụ liên quan tới mức gắn bó, sự tin tưởng, hành vi giúp đỡ và hiệu quả của nhóm.
Một câu hỏi được tranh luận nhiều là lãnh đạo phục vụ có khác thật với "lãnh đạo chuyển đổi" (transformational leadership), vốn cũng nói về truyền cảm hứng và quan tâm từng người. Một số phân tích tổng hợp cho thấy lãnh đạo phục vụ vẫn giải thích thêm được một phần kết quả sau khi đã tính tới lãnh đạo chuyển đổi, nhưng ranh giới giữa hai khái niệm vẫn chưa thật rõ.
Các phê bình thường gặp khác: chữ "phục vụ" dễ bị hiểu thành nhu nhược hay chiều lòng; khái niệm khó áp dụng khi cần quyết định nhanh trong khủng hoảng; và có nguy cơ bị dùng như khẩu hiệu đẹp mà thực tế vẫn vận hành theo kiểu ra lệnh.
Hiểu lầm hay gặp
- Phục vụ không phải chiều theo mọi đòi hỏi. Người lãnh đạo phục vụ vẫn ra quyết định khó, vẫn nói "không", nhưng vì lợi ích lâu dài của đội.
- Phục vụ không phải làm thay. Làm hộ mọi việc khiến đội không lớn lên, tức là trượt phép thử của chính Greenleaf.
- Phục vụ không có nghĩa là bỏ chuẩn mực. Giữ chuẩn cao và giúp người đạt chuẩn là một phần của phục vụ.
Góc nhìn hôm nay: dẫn dắt bằng cách đỡ đội
Lãnh đạo phục vụ là một cầu nối giữa hai vai mà danh mục này bàn tới: người yểm trợ và người dẫn đầu. Nó cho thấy hai vai ấy không đối lập. Một trưởng nhóm nhỏ, một đội trưởng bóng đá phong trào, một người anh cả trong nhà đều có thể thử:
- Mở đầu buổi gặp bằng câu hỏi "điều gì đang cản mọi người nhiều nhất", rồi gỡ đúng chỗ đó.
- Dành thời gian kèm từng người, kể cả khi tự làm sẽ nhanh hơn.
- Khi đội thắng, nhắc tên người khác. Khi đội thua, nhận phần mình trước.
- Định kỳ tự hỏi lại phép thử của Greenleaf: những người mình dẫn dắt có đang tự chủ hơn không?
Muốn đọc thêm, tiểu luận gốc "The Servant as Leader" khá ngắn và vẫn được in lại nhiều lần. Đọc kèm truyện vừa The Journey to the East của Hesse, một cuốn mỏng, sẽ hiểu vì sao hình ảnh Leo lại ám ảnh Greenleaf đến vậy.
Câu hỏi thường gặp
Lãnh đạo phục vụ là gì?
Lãnh đạo phục vụ là cách dẫn dắt đặt sự phát triển và lợi ích của người trong đội lên trước quyền lực của người lãnh đạo. Người lãnh đạo coi việc dẫn dắt là một cách để phục vụ, và thành công được đo bằng việc người khác có lớn lên hay không.
Ai đưa ra khái niệm lãnh đạo phục vụ?
Robert K. Greenleaf, người làm quản trị gần bốn mươi năm ở AT&T, đưa ra khái niệm này trong tiểu luận "The Servant as Leader" năm 1970. Ông lấy cảm hứng từ nhân vật Leo trong truyện vừa The Journey to the East (1932) của Hermann Hesse.
Lãnh đạo phục vụ khác lãnh đạo chuyển đổi thế nào?
Lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc truyền cảm hứng để mọi người cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo phục vụ đặt trọng tâm vào sự phát triển của từng người trước. Hai khái niệm có nhiều điểm chồng lấn và giới nghiên cứu vẫn còn tranh luận về ranh giới.
Lãnh đạo phục vụ có nhược điểm gì?
Khái niệm dễ bị hiểu lầm thành chiều lòng hay làm thay, khó áp dụng khi cần quyết nhanh trong khủng hoảng, và có thể bị dùng như khẩu hiệu mà không thay đổi cách vận hành thật.
Mười đặc điểm của lãnh đạo phục vụ là gì?
Theo Larry Spears, gồm lắng nghe, thấu cảm, chữa lành, nhận biết, thuyết phục, hình dung, nhìn trước, giữ gìn, cam kết với sự phát triển của người khác và xây dựng cộng đồng.
