Hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior, viết tắt OCB) là những việc tốt người ta tự nguyện làm ở chỗ làm, không nằm trong mô tả công việc, không được thưởng trực tiếp, nhưng gộp lại giúp cả tổ chức chạy trơn tru hơn. Khái niệm này gắn với nhà tâm lý học tổ chức Dennis Organ, người cùng cộng sự đặt tên năm 1983 và hệ thống hoá trong cuốn sách năm 1988. Giúp đồng nghiệp mới, báo trước khi vắng, không than phiền vặt, góp ý cho quy trình chung đều là OCB.
OCB ra đời từ câu hỏi nào
Từ thập niên 1930, nhà quản trị Chester Barnard đã viết rằng tổ chức nào cũng sống nhờ "sự sẵn lòng hợp tác" của người trong đó. Năm 1964, nhà tâm lý học Daniel Katz chỉ ra một nghịch lý: một tổ chức chỉ làm đúng những gì quy định trên giấy sẽ rất mong manh, vì không văn bản nào lường trước hết mọi tình huống. Người ta luôn cần những hành vi tự phát, vượt ra ngoài vai trò được giao.
Đầu thập niên 1980, Dennis Organ, khi đó ở Đại học Indiana, đặt ra câu hỏi: vì sao người ta vẫn tin rằng nhân viên hài lòng thì làm việc tốt hơn, trong khi các nghiên cứu đo năng suất lại chỉ thấy liên hệ yếu? Ông cho rằng có thể người ta đang đo sai chỗ. Sự hài lòng có thể không làm người ta gõ phím nhanh hơn, nhưng làm họ sẵn lòng làm những việc tốt ngoài phận sự.
Năm 1983 có hai bài báo đặt nền móng: một của Thomas Bateman và Dennis Organ, với cụm từ "người lính tốt" (good soldier), một của C. Ann Smith, Dennis Organ và Janet Near, đưa ra tên gọi OCB. Năm 1988, Organ xuất bản cuốn Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, từ đó khái niệm này trở thành một trong những chủ đề được nghiên cứu nhiều nhất của tâm lý học tổ chức.
Định nghĩa: ba vế cần nhớ
Theo cách Organ mô tả năm 1988, một hành vi được gọi là OCB khi hội đủ ba điều:
- Tự nguyện: không ai bắt, không làm cũng không bị phạt.
- Không được hệ thống thưởng ghi nhận trực tiếp: không có khoản tiền nào đi kèm việc chỉ đường cho đồng nghiệp mới.
- Gộp lại thì có ích cho tổ chức: một lần giúp thì nhỏ, nhưng hàng nghìn lần như vậy làm nên văn hoá chung.
Về sau, chính Organ thừa nhận vế thứ hai khó giữ. Ở nhiều nơi, người quản lý vẫn nhớ ai hay giúp đỡ và tính vào đánh giá cuối năm. Năm 1997, ông điều chỉnh, gần với khái niệm "hiệu suất bối cảnh" (contextual performance) do Walter Borman và Stephan Motowidlo đề xuất: những đóng góp giữ cho môi trường xã hội và tâm lý của công việc vận hành tốt, khác với hiệu suất nhiệm vụ chính.
Năm dạng OCB theo Organ
Mô hình năm dạng là cách chia được dùng phổ biến nhất trong sách giáo khoa.
| Dạng | Nghĩa | Ví dụ đời thường |
|---|---|---|
| Vị tha (altruism) | Giúp một người cụ thể trong việc liên quan đến công việc | Chỉ người mới cách dùng phần mềm, gánh hộ ca khi đồng nghiệp ốm |
| Tận tâm (conscientiousness) | Làm vượt mức tối thiểu về giờ giấc, quy định, giữ gìn của chung | Đến đúng giờ cả khi không ai chấm công, tắt máy chung khi về |
| Tinh thần thể thao (sportsmanship) | Chịu được bất tiện nhỏ mà không than phiền | Không làm to chuyện khi phòng họp bị đổi, máy in hỏng |
| Lịch sự, báo trước (courtesy) | Chủ động tránh gây khó cho người khác | Báo sớm khi sẽ trễ hạn, hỏi ý trước khi đổi việc ảnh hưởng tới người khác |
| Đức tính công dân (civic virtue) | Quan tâm và tham gia vào đời sống chung của tổ chức | Đọc thông báo, dự họp chung, góp ý cải tiến quy trình |
Năm 1991, Larry Williams và Stella Anderson đề xuất cách chia gọn hơn: OCB hướng tới cá nhân (OCB-I, như giúp một đồng nghiệp) và OCB hướng tới tổ chức (OCB-O, như giữ gìn tài sản chung). Cách chia hai nhóm này hiện cũng được dùng rộng rãi.
OCB có thật sự giúp tổ chức không
Đây là câu hỏi đáng hỏi, vì một khái niệm dễ thương chưa chắc đã có tác dụng. Nhiều nghiên cứu theo dõi ở cấp nhóm và cấp đơn vị cho thấy nơi có nhiều hành vi công dân thường có kết quả tốt hơn: năng suất, chất lượng phục vụ, mức hài lòng của khách. Một phân tích tổng hợp lớn của Nathan Podsakoff và cộng sự năm 2009 gom nhiều nghiên cứu và kết luận OCB liên quan tới cả đánh giá cá nhân lẫn kết quả của đơn vị.
Cũng cần đọc với chút dè dặt. Phần lớn là nghiên cứu tương quan, nên khó tách được chiều nhân quả: có thể nhóm tốt thì người ta mới vui vẻ giúp nhau, chứ không chỉ giúp nhau làm nhóm tốt lên. Các nhà nghiên cứu xử lý bằng cách theo dõi qua thời gian, và bức tranh chung vẫn nghiêng về phía OCB có ích.
Về cá nhân, người hay giúp đỡ thường được cấp trên đánh giá cao hơn. Nhưng điều đó lại mở ra một câu hỏi khác.
Mặt tối: khi tự nguyện không còn là tự nguyện
Người lính tốt hay diễn viên giỏi
Năm 1999, Mark Bolino đặt câu hỏi ngay trong tựa bài: nhân viên làm OCB là "người lính tốt" hay "diễn viên giỏi"? Ông cho rằng một phần hành vi công dân có thể nhằm tạo ấn tượng, chẳng hạn chỉ ở lại muộn khi sếp còn ngồi. Hành vi vẫn có ích, nhưng động cơ khác, và khi không còn ai nhìn thì nó biến mất.
Áp lực phải làm công dân tốt
Khi việc giúp đỡ được ngầm tính vào đánh giá, nó thôi là tự nguyện. Bolino và cộng sự năm 2010 gọi đây là "áp lực công dân" (citizenship pressure): người ta cảm thấy phải làm thêm vì sợ bị coi là kém nhiệt tình. Một nhà nghiên cứu Israel, Eran Vigoda-Gadot, còn dùng chữ "hành vi công dân bị ép buộc". Áp lực này liên quan tới căng thẳng, quá tải và xung đột giữa công việc với gia đình.
Ai gánh phần không tên
Nhiều nghiên cứu cho thấy những việc hỗ trợ không được tính công thường dồn vào một số người nhất định, những người khó từ chối hoặc được mặc định là "hay giúp". Đó là chủ đề của một bài khác trong danh mục này về việc không được tính công trong đội.
Góc nhìn hôm nay: làm công dân tốt mà không thành người bị lợi dụng
OCB là cách gọi tên những điều người tử tế vẫn làm từ lâu. Biết tên gọi có ích ở chỗ nó giúp mình nhìn rõ hơn, cả khi đang làm lẫn khi đang quản lý người khác.
Nếu bạn là người hay giúp:
- Chọn dạng OCB hợp với mình. Có người giỏi kèm người mới, có người giỏi góp ý quy trình. Không cần làm đủ năm dạng.
- Phân biệt việc giúp một lần và việc nhận luôn một phần trách nhiệm. Cái sau nên được giao chính thức.
- Để ý khi việc giúp bắt đầu ăn vào giờ nghỉ, giờ ngủ. Đó là lúc cần thu hẹp lại.
Nếu bạn là người quản lý:
- Đừng biến OCB thành chỉ tiêu. Một khi bị đếm và ép, nó không còn là OCB.
- Nhìn xem ai đang làm phần việc không tên, và chia lại cho đều.
- Làm gương bằng những hành vi nhỏ: báo trước khi đổi lịch, giữ lời hứa, cảm ơn cụ thể.
Muốn đọc sâu, cuốn Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences (2006) của Organ, Podsakoff và MacKenzie là sách tổng quan khá đầy đủ. Bài viết của Mark Bolino về mặt tối của OCB giúp nhìn khái niệm này cân bằng hơn.
Câu hỏi thường gặp
OCB là gì?
OCB (Organizational Citizenship Behavior) là hành vi công dân tổ chức: những việc tốt nhân viên tự nguyện làm ngoài phận sự, không được thưởng trực tiếp, nhưng gộp lại giúp tổ chức vận hành tốt hơn. Ví dụ là giúp đồng nghiệp mới, báo trước khi vắng hay góp ý cải tiến chung.
Ai đưa ra khái niệm OCB?
Khái niệm gắn với Dennis Organ. Tên gọi xuất hiện trong bài báo năm 1983 của Smith, Organ và Near, cùng năm với bài của Bateman và Organ về "người lính tốt". Năm 1988, Organ xuất bản cuốn sách hệ thống hoá khái niệm này.
Năm thành phần của OCB là gì?
Theo Organ, gồm vị tha, tận tâm, tinh thần thể thao, lịch sự báo trước và đức tính công dân. Một cách chia khác của Williams và Anderson năm 1991 gộp lại thành hai nhóm: hướng tới cá nhân và hướng tới tổ chức.
OCB khác hiệu suất công việc thế nào?
Hiệu suất nhiệm vụ là làm tốt phần việc được giao, như bán hàng hay viết mã. OCB là phần đóng góp ngoài đó, giữ cho môi trường làm việc vận hành tốt. Về sau giới nghiên cứu gọi phần này là hiệu suất bối cảnh.
OCB có mặt trái không?
Có. Khi việc giúp đỡ bị ngầm ép thành nghĩa vụ, người ta chịu áp lực, dễ quá tải và xung đột với đời sống gia đình. Ngoài ra, một phần OCB có thể chỉ để tạo ấn tượng với cấp trên.
